战略规划

　　战略规划是指对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。战略事关政党、国家、社会组织、集团的重大问题，属于大政方针的制定。它所规划的范围涉及大方向、总目标及其主要步骤、重大措施等方面，这就要求在战略规划的制定中必须注意：

• 要用总揽全局的战略眼光，全面把握事物发展的大方向、总目标。立足全局，着眼未来，从宏观上考虑问题。
• 规划长远目标与确定近期任务紧密结合。(3)增强战略规划的预见性。
  

战略规划主要目的

　　企业咨询公司认为，企业进行战略规划主要有以下目的：

• 剖析企业外部环境；
• 了解企业内部优势和劣势；
• 帮助企业迎接未来的挑战；
• 提供企业未来明确的目标及方向；
• 使企业每个成员明白企业的目标；
• 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
  

战略规划特点

　　战略规划有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

• 目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。
• 可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。
• 组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。
• 灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。
  

战略问题

• 缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；
• 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；
• 领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；
• 对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；
• 对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；
• 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；
• 企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；
• 战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；
• 战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；
• 缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。
  

战略规划的内容由三个要素组成：

（1）方向和目标
　　经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

（2）约束和政策
　　这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

（3）计划与指标
　　计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

　　战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：

• 我们要求做什么？What do we want to do？
• 我们可以做什么？What might we do？
• 我们能做什么？What can we do？
• 我们应当做什么？What should we do？
  

　　这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。

　　战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。