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硅谷顶级风险投资公司Andreessen Horowitz的合伙人认为，创始人成为一个真正的CEO才能够带来公司的大发展，“CEO 应该是能够设计一个庞大组织的人，应该是认识很多优秀高管并能带来最初客户关系的人，是每时每刻都清楚他们正在做的事的人。”
一、做产品你可能是一流的，管理公司你可能是三流的
产品已经顺利开发完成，推向市场，市场反应良好，但是你的公司管理的可能很差，具体标下如下：
1）总是感觉时间不够用。原来偶尔加班，现在几乎天天加班。工作生活很不平衡，家里人意见很大，自己也很愧疚。
2）花太多时间来“灭火”——解决突发问题。分析下自己的时间都去哪儿了呢？大部分都是杂事儿，破事儿，没几样是自己认为值得的，但不解决又不行。
3）员工不清楚别人在干什么。几乎每个人都是你直接指挥，一旦团队作战，会发现他们相互很不了解，你还需要花心思协调。
4）员工不清楚企业的发展目标是什么。你心怀远大的理想，激情澎湃，但咋就传达不到员工那边呢？他们咋就没有创业的状态呢？
5）企业缺少优秀的管理人员。忙，很忙，忙得都没时间招聘了，偶尔朋友推荐，或者偶遇招几个中层，发现还不太好用。其实他们也冤，认为管理太乱。
6）认为“要正确地完成这件事，我必须亲自干”。信息不充分，相互不了解，要想干好只能自己亲自上了。
7）大部分人认为开会是在浪费时间。开会是为了解决问题的，但问题越来越多，并且老问题时不时地冒出来。
8）有计划，但是罕有计划实施，以至于工作往往不能够按时完成。年初有大计划，年末有小执行。
9）一些员工对自己在公司的职位有危机感。很忙，尤其是为一堆烂事忙，就会发现自己的专业能力没有相应地提高，就会产生危机感。
10）公司销售额持续增加，但利润没有增加。大家都很忙，本来想着年底有个大红包，却发现公司账上没钱。
二、你，有病乱投医
为了提高自己的管理水平，你学啊，努力地学，学各路门派的管理：
1）学公共关系管理。小米很火，营销做的很棒。你真的发现：一个好编辑等于50个销售。
2）目标管理。最近好像大家都在学Google的OKR（Object Key Result）目标管理，我也操练下。
3）分权、授权管理。公司人多了，不能啥事都自己抓吧，总得让兄弟们承担点责任吧，但这个权授出去咋这么难呢？
4）企业文化管理。开特斯拉，走戈壁滩的，硅谷考察的，好像人家都很有文化的样子，追求卓越，胸怀天下，咱的逼格咋就上不去呢？
5）创新管理。克里斯坦森《创新者的窘境》几乎成为创业者的圣经，总想着找个破裂地，颠覆下别人，发现这理论听着很好，用着很难。
知识学了一大堆，但情况还是那个情况，问题还是那个问题。
三、你时常会半夜惊醒，感觉危机四伏
有些基本问题会时不时的冒出来，困扰你，比如：
1）我们的增长是否有泡沫，是否超越行业的平均增长？我们公司是增长了，但和行业增长率相比并不太高，并且越来越多的热钱往行业里砸，下面可能是一个很大的泡沫。
2）我们是不是能够持续稳定地增长。和竞争对手相比：一、我们对顾客的理解，对需求的把握是否更清晰？二、我们对行业的理解，对竞争格局，未来的发展趋势是否更深刻？三、员工的培养，全行业的关键人才占有率是否够高，是否有足够的管理梯队？
3）我们是否有大规模系统作战的能力。市场机会很大，未来一定是正规军，规模作战，我们是否准备好了：一、足够好的营销技巧；二、足够低的成本；三、规模化扩张的管理体系。
4）我们在市场中凭什么活下来。风口很重要，机遇很重要，但是如果不能把握市场需要的关键要素，我们可能就是一代拳王，将来留下的是一个“想当年，我要是”的遗憾。
5）面对跨界打劫。望远镜可能找不到对手，但不排除旁边有很多对手。
6）对服务的理解。互联网免费的火已经从网上烧到了网下，是不是需要反思下：一、服务是增值的还是弥补产品不足的？二、免费就一定是好的吗？
7）保持激情和创业能力的能力？当产品还没有上线的时候大家充满激情，但是加班越来越多，出错越来越多，烦恼越来越多还能够让大家继续保持激情吗？
四、回归基本点，回归常识
1）企业成长的动力
曾经，我们以为推出了新技术、新产品，就万事大吉了，没想到企业的成长还挺复杂的。我们看一看经典是怎么说的？
经济增长 = 劳动投入 + 资本投入 +全要素生产力
全要素生产率来源：效率改善 + 技术进步 + 规模效应
在资本投入，规模效应，劳动投入方面，创业企业和已有的成熟企业相比差距很大，尤其是做硬件相关的企业，会很快发现这些差距。
2）提升管理效率是必由之路
新挑战：创新带来的能量 + 效率带来的能量
学习管理知识，可以跟书本学，跟大咖学，但是有一点是必须的，需要把基本概念弄清楚，需要有体系的学，否则就是四不像。
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