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产品经理第一课:做真正的产品经理

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Vegeta 发表于 2015-12-26 01:07:58 | 显示全部楼层 |阅读模式

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  从事产品经理这个岗位工作有何感受,高大上?苦逼?

  其实产品经理这个岗位不同于其他垂直的岗位,相信大家也看过很多文章了,文章也阐述了产品经理是个复合型岗位,对产品经理本人的综合素质要求较高——特别是情商。

产品经理关键职责

产品经理关键职责

  就一般公司而言,产品研发开发迭代分为如下几个阶段:

产品研发迭代流程

产品研发迭代流程

1、需求导入

  不同公司对产品需求的导向和导入大有不同,概括起来,产品需求主要由公司高层、商务、市场、销售、运营、用户(客户)和产品经理本人提出。这个环节要求产品经理能换位思考,站在不同角色的“思维高度”思考需求场景,并判断是否是伪需求,判断研发成本(对产品经理有一定技术判断能力)。

风险点须知:

  • 不是所有需求都要接受。既然要拒绝需求,就有可能开罪别人(也许贵公司就存在这种情况)。
  • 无法区分需求研发难度、优先级及实现的价值和意义



2、立项

  这个环节只针对产品经理需要准备的材料展开来说,严格的项目立项流程和材料就不在这里啰嗦(项目经理要做的事情,后面若有时间,再细细跟大家展开阐述)。有些公司不存在立项环节,但引入项目管理,走项目管理流程有助于公司评估项目成本、清楚了解项目过程及风险点、向政府申报税务优惠等。

  抛开第一个环节(需求导入),我们可以把立项理解为:

  拿着你的IDEA去说服投资人(老板),让他给你投钱。

  既然要去说服投资人给你投钱,那得准备一些什么样的材料?

  • 市场调研、竞品分析    这份材料重点说明用户群体、规模、竞品形态、公司产品现状优略势、实现需求后给公司带来的利益(利益包括经济效益、口碑、知名度、用户体验、用户忠诚度、运营数据等)
  • 项目(产品)计划    人员需求、周期、版本、关键节点时间等
  • 产品功能列表    顾名思义,功能列表区别于功能需求文档(PRD),功能列表并不能用于开发,即不是将产品需求“翻译”成开发能看懂的文档,仅仅只是列举该版本产品有哪些模块,每个模块有哪些功能点,以及扼要的功能描述


立项评审及立项后需求评审阶段 产品经理往往是被PK、被挑战的对象——成为公敌,这个过程请谨记一点:EQ一定不能低(此处省去立项评审唾沫横飞、拍桌子摔板凳环节的描述)


3、研发

  从这个环节开始,产品经理既是当爹又当娘,产品经理从Pm演变成pM的角色。这里说明一下:

  • Pm的含义是以P(产品Product)为主。产品经理的工作重心是需求收集、调研分析、需求文档、原型输出等,与产品经理个人相关的工作。这个阶段产品相关工作时间投入占整体工作时间的80%比较合适。
  • pM的含义是以M(管理Manager)为主,这里所说的“管理”是指相对的管理,因为在有些公司(或产品经理本身资历不够)产品经理是没有管理权力的。产品经理的工作重心从由产品前期调研、规划工作转向推动、跟进产品实施,对过程进行干预和节点验收。这个阶段管理相关工作时间投入占工作时间的30%左右比较合适,其余时间可用于新需求收集和规划等。


  即便你只是产品新人,也要逐步学会如何去推动设计、开发、测试、运维等部门的人员投入和进度同步,确保每个部门的进度与项目(产品)原计划一致,否则一旦出现进度断接,可能导致资源浪费和项目(产品)延期。


产品经理的笑话

产品经理的笑话


  有句大家熟知的古话:无规矩不成方圆。研发环节的重点落在“管”字上,对产品经理的技能有如下要求:

  • 学会资源协调。    虽然在立项时各个部门(或老板)已经承诺给资源(人),但你要清楚地知道,资源也分高、中、低级,给你5个低级资源,也许还比不上一个高级资源,只要是程序就有BUG,就有性能的问题,这些问题将会让你焦头烂额,所以,你要明白争取高级资源的重要性
  • 使用项目管理工具。    个人建议使用Microsoft Project(Mac电脑使用OmniPlan),直观且易用,通过甘特图、燃尽图等清清楚楚知道项目的情况(前提是要有项目同步会机制)
  • 项目同步会。    每日组织各个负责人(如开发负责人、设计负责人)开项目同步会,同步各个环节的工作是否按计划推进,一旦出现异常即要求负责人修正偏差,并记录在项目日志中。项目日志和项目进度文档记录的都是“功”与“过”,不写是非,只写事实,产品经理有点像“史官”,专门记录和编撰历史的官职,谁不知道这个官职的利害关系?
  • 引入项目管理软件。    国内用得最多的是禅道(这里免费给禅道做个广告了)。百度百科:禅道项目管理软件集产品管理、项目管理、质量管理、文档管理、组织管理和事务管理于一体,是一款功能完备的项目管理软件,完美地覆盖了项目管理的核心流程。——重点是免费、开源,可根据实际需要进行二次开发。


Microsoft Project 2016

Microsoft Project 2016
Microsoft Project 2610


禅道项目管理系统

禅道项目管理系统

禅道项目管理系统


甘特图

甘特图

甘特图


燃尽图

燃尽图

燃尽图


4、测试

  版本转测试并非只是测试部的工作任务,这里大概交代一下。

  • 开发部    按PRD自测
  • 产品经理    按PRD验收功能点
  • 测试部    边界测试和性能测试是关键
  • 设计部    按高保真验收程序



5、发布

  此环节一般由运维部或开发部负责。这个环节我们可以理解为产品经理阶段工作的交接,因此我们需要有个“交接文档”(发布文档),该文档大概包含以下内容和附件:

  • 产品版本及功能概要
  • 操作手册、说明文档
  • 接收部门及负责人
  • 部署服务器软硬件环境
  • 部署文档
  • 代码存放位置
  • ……



6、运营

  “产品和运营密不可分”这句话人人皆知,但真正能吃下产品和运营的人又有多少?自己悄悄掂量一下。这个环节将另写文章详细跟大家分享。

  最后,请记住,画原型只是产品经理最基础的工作,别再原型上浪费太多时间!
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